[サイトリニューアルについて]

aBUSINESS研究所は、来年よりwww.a-lab.jpにアドレス変更。内容も一新する予定です。
現在webデザイナーの協力によりトップページを作成中です。β版公開しますのでご覧頂き簡単なアンケートにお答えいただければ幸いです。
ご協力宜しくお願いしますm(__)m

リニューアルサイトのβ版

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2001-12-28(金)

[break on through ]


このサイトも今日で御用納め、新年は1月7日(月)からという事になります。今年1年ご覧頂いた皆様ありがとうございました。m(__)m

今年一年は個人的にかなり起伏の激しい1年でした。関与先が相当に苦しくなっていたり、倒産があったりで仕事では嫌な話ばかり、自分の力のなさを痛感させられました。HPもやっていても何の役にも立たないなぁと完全に閉塞感に苛まれていました。

今年1年かなりの本を読みましたが、前半はITニューエコノミー、経済学、複雑系といった本を良く読んでいました。これらの本は
「今までのやり方は通用しません。世の中は変わっているのです」という事が嫌になるほどかかれています。

しかしどの本にも、「ではどうすればいいのか?」という肝心な事は書かれていません。

そんな中今年後半に読んだ2冊の本
金融工学こんなに面白い」野口悠紀雄著
ザ・ゴール」Eゴールドラット

この2冊を読んで、どういう方向で考えればいいのかはっきりしてきました。
関連の書物かなり読みましたが「金融工学」「TOC制約条件理論」で複雑で変化している世の中にどう対応すればいいのか、インターネットで手に入れた「自由」と「リスク」にどう対処すればいいのか、こういった話にやっと光が差してきました。
これらの本の結論は「リスクには技術で十分対処可能」という事ではないでしょうか。

来年は、このサイトも大幅リニューアルする予定です。アドレスも来年早々にwww.a-lab.jpに変更させて頂きます。


来年の建設業界は更に厳しくなるのは確実ですが、突破する企業も多く現れる新しい年になると思っています。
なんとか技術で反対側に突き抜けましょう。

break on through to the other side





2001-12-27(木)

「TOCは製造業のもの?」


TOC入門「実践者のための」導入ノウハウ・手順 村上悟
今週はずっとこれ読んでいるのですがほんと読み応えがあります。導入ノウハウについて相当理解が深まります。

ザ・ゴールのイメージでTOCとは製造業の管理手法と思いこんでいました。特にDBRとよぶ生産管理手法は工場での話なので、製造業を知らない私にはなかなかなじめません。

ところがTOC入門を読んでいると、DBRは工程管理手法PERTを拡張した物で、PERTを解っている必要があると書かれており驚きました。
TOCとは工場の改善方法と思いこんでいましたが、実は建設業など受注生産産業の方法「PERT」を進歩させ製造業に適用した理論のようです。

TOC入門では、
>>スケジューリング論であるクリティカルチェーンについては、日本国内での適用事例が少ないため記述は見送りました<<

と書かれています。クリティカルチェーンは工程管理そのものの理論なので建設業に即導入可能です。
なのに実践している日本企業が少ないという事は、大きなチャンスがありそうです。

この正月読む本3冊入手しました。

「シックスシグマ」シビル・チョウドリ著
「制約理論(TOC)のインプリメンテーション」MJウオッペル著
「開発主義神戸の思想と経営」 広原盛明著

以上3冊とも読み応えありそうで楽しみです。




2001-12-26(水)

[思いこみ]


今週の日経ビジネスにTOCを適用した日本企業の事例が紹介されています。事例も面白いですがタイトルがすごい

>>「護送船団方式」に活路あり

そもそも最も能力の低い工程に工場全体の生産能力をそろえるTOCは、最も速度の遅い船に合わせて航海する「護送船団方式」そのものである。<<
日経ビジネス2001/12/24号 TOCで儲かる工場に変身「護送船団方式」に活路あり

「護送船団方式」。確かにTOCはもっとも遅いボトルネックを守る事を中心に全てを考えます。護送船団方式が良い結果を生むと常識をうち破る事になりそうです。
タイトルつけた人のセンスに敬服します。

金融工学を経営に利用する「リアルオプション」について色々調べていますが、こちらは「先送りの投資手法・リアルオプション」というタイトルがまず目に入りました。

リアルオプションとは「先送り」する事によって得られる価値を計算して意思決定を行うという現実的な話です。
こちらも「先送りは悪い」と思いこんでいるが実際はみんなやっている不思議な行動を真正面から見つめ直し新しい手法を提案しています。

「思いこみ」といえば、昨年ぐらいまで良く言われていたwin-telモデルとよばれる経営スタイル。これはWindowsとIntelを合わせた造語ですが、これ私かなり疑問視しています。
「デファクトスタンダートを作り出し利益を得る」という経営モデルで、ニューエコノミー時代の新しい経営スタイルという事で色々紹介されていました。

その後幾多とデファクトスタンダートを目指して無料配布などの戦略をとった企業が苦しく撤退を余儀なくされました

これどう考えても「シェアーを高めれば利益が増加する」というランチェスター戦略と変わりがありません。
ランチェスター戦略は第1次世界大戦のころ考えられた戦略。日本企業はこれを徹底して行って世界中に日本製品を売り込み日本型グローバリズムを展開しました。win-telモデルと同じ戦略です。

ニューエコノミーというのは幻想でしたが、インターネット時代は確実に企業戦略を変えさせる力があります。新しい戦略が求められています。
インターネットにより自由を手に入れた消費者に対して古い戦略「囲い込む」などできっこないのです。

新しい戦略を考えるためには、まず自分や業界の「思いこみ」が本当か再点検する事始めなければなりません。


2001-12-25(火)

今日はどうも体調が悪い、、何故だかしんどいです。

ふと思いますが、学生時代ほんと貧乏でした。兎に角金がない。飯代がないので腹減ったまま飯付き日雇仕事いったりしました。
腹減らして朝からいった工場でその飯付きが晩飯だったときはホントに倒れそうに、、、、半分倒れていたので仕事になりませんでした。

あのころは何の目的も、責任もなくただただダラダラしていただけですが、漠然と「俺は何かする」との思いが糧になっていました。

「何か」は全然解ってませんでしたが、なんとなくそう思えればやっていけてたわけです。


[物の考え方]

またまたTOC関連の書物読んでいます。TOC関連書物これで8冊目。読んだ書物はbookreviewとしてまとめようと思ってます。

今回読んでいるのはTOC入門「実践者のための」導入ノウハウ・手順 村上悟著

この本入門となっていますが、TOC理論の入門書として読むのならTOC革命(制約条件の理論)稲垣公夫著を推薦します。こちらは理論を理解した上で導入活動の入門という位置づけになるでしょうか。

TOCは理論がシンプルなので何冊か読めば容易に理解できます。今までの経営のどこに問題があるのかもはっきり見えてきます。
しかし実際に自企業に導入するとなると色々応用して考えないと適用できません。「実践者のための導入ノウハウ」ではかなり具体的な所に踏み込み導入方法について説明されています。

生産管理(DBR)スループット会計 思考プロセス(TP)の3つについて詳細に書かれています。
生産管理(DBR)は製造業を例にしている書物が多いため、建設業や経営コンサル業など受注生産型産業には少し応用しないといけません。一方物の考え方を提案する思考プロセスはどの業界でも通用する応用範囲の広いものです。

今までTOC思考プロセスは何度も取り上げていますが、この本の中から重要な所を少し引用します。

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・思考プロセスを一言で言えば「変化を起こし、実行に移す系統的な手法」です。

・絶えず変化する制約条件を的確に発見し、改善し続けるためには、まず関係者のコンセンサスをしっかり固める必要があります。したがってTOCは活動を始めるに当たり必ず思考プロセス法を用い、問題点の絞り込み、活動の重点化を行い、活動のゴールを設定するのです。

・直観と論理の融合をはかることができ、ブレークスルー案を抽出できる

・思考プロセスを用いる事によって漠然と思っていた事を言葉に表し、直感力を引き出す事ができるのです。直感力がなければ、どんな手法を使っても正しい答えを導き出すことはできません。

・組織という視点で考えると「変化」とは厄介な事であり、その改善の中味よりも、人の感情の問題がまず最初に出てきます。この感情を克服するたえの鍵は、改善のアイデアについて、みんなが「自分のアイデアだ」と思うようにすることです。

・問題解決を行うという事は、こういった「問題意識」を糸口に、明確な「問題」に落とし込まないことには解決の糸口は見えてきません。
<<<<<<<<<


本を読むとき気になる所付箋をつけるのですが、付箋をつけるところが異常に多くなり、読むのに非常に時間が掛かっています。
かなりの良書だと思います。

<アマゾン書評>
TOC入門―「実践者のための」導入ノウハウ・手順 村上 悟 (著)



2001-12-21(金)

[部下を守るトップ]


西原@阪神ファン理由はありません。

とうとう監督星野さんに決まり田淵、片岡と新体制がどんどん固まっています。阪神ファンの中にも色々意見あるようですが、私は星野監督歓迎派です。

阪神はもう何年も最下位。失われた10年どころか私が生まれてから強かったのは優勝したときの一瞬だけという感じです。

阪神は何故弱いか?これ色々ありますが、私は阪神を囲むマスコミには問題があるんじゃないかといつも思っています。
ちょっと活躍するとすさまじい持ち上げ、ちょっと駄目になるとボコボコに叩きます。こんな状態だと選手はみんな萎縮してしまいます。
ちょっとぐらいで萎縮する選手も選手なんですが、、

ですのでマスコミに言い返せる自信を持った方が監督になって欲しいと常々思っています。そういう意味ではうってつけの星野監督にはとても期待しています。

野村前監督も歓迎してました。あまり好きな監督ではないのですが、自信満々ですからね。しかしあの退任はいくらなんでも可哀想。
「野球と嫁ハンは関係ありません。私が責任を持って続投させます」なんてオーナーは男気を見せて欲しかった、、あれだけ頼んで来てもらったんだから。。
まぁそんな事するオーナーだったらこんな弱いわけないんですが。。

トップは外面的には部下をかばってやらないと。。



2001-12-20(木)

[曲がり角を曲がろう]


やられちゃいました。21キロオーバー。(T_T)
法定速度50キロで51キロなのなぜ?
寒い中頑張って仕事してるのに、、、あー原チャリ乗ってたのか。。。。(T_T)

いつも原チャリでカーブを曲がりながらふと思うことがあります。確かバイク免許の教習所でこんな事いってました。

カーブを曲がるときには、ハンドルを曲げるのでなく、曲がる方向に目を向けろ。そうすると自然と体が曲がる方向に傾く。目を向けたらスピードを落とせ、カーブの出口が見えたら一気に加速しろ。スローインファーストアウトだ。

こんな感じだったかと思います。今は意識せずカーブを曲がっていますが、初めての教習所400ccバイクで転けたなぁ。。

ついさっきもお客さんの社長さん、建設業は曲がり角に来ているという話ししていました。どうやら曲がらないといけないのは確実という感じ。

バイク風に言えばまず曲がる方向に目を向けないといけません。社長が突然ハンドルを切ったり、運転手(社員)みんなが曲がる方に目を向けなければ転倒します。

目を向けたらスピードを落としてじっくり曲がらないと転びます。気をつけないと。計画立てて慎重かつ大胆に曲がりましょう。

幸運にもゴールが見えた企業は、一気に加速しましょう。加速しないと傾きに耐えられず転倒します。

加速中たまにはバックミラー(会計帳簿)見ないと後ろに白バイがいるかもしれませんのでご注意を。



2001-12-19(水)

[部分最適な日本型経営]


池田信夫のどっとコミュニズム「失業の進め」これまたすごい事書いてます。いつも同意してるわけじゃありませんがほんと切れ味鋭い文章です。

日本式経営と言えば最近生産管理関係の本良く読みます。この分野は日本が圧倒的に強いので出版されている物も日本初が多い。JIT、TQC、TPM、KAIZEN日本発ばかりです。事例も日本の企業なので身近に感じます。
今設備稼働率を上げるTPMの本を読んでいるのですが「チョコ停防止」ってチョコチョコ機械が止まるからチョコ停と呼ぶんですね。知ってました?

TQCは全員参加で改善を目指すので、TOC制約条件の理論では全体最適を達成できないと批判しています。しかしボトルネック工程に対しては、TQC,TPMの手法を使うことは奨励しています。TOCはTQC、TPMを全体最適に発展させた理論という感じになるでしょうか。(三文字英語ばかりでややこしいですね、、、)

TOC制約条件の理論では、全てにわたって「
全体能力はボトルネックが決める」という根本思想から出発します。
ボトルネックの説明に色々な例えがありますが、道路の例えが分かり易い。

第1案・出発点直後から10車線の道路を造る。ただし真ん中付近にある橋は2車線。橋を越えたらまた10車線道路

第2案・出発点から4車線に減らした道路を造る。ただし橋は3車線に増やす。橋以降は4車線。

こんな二つの道路にどんどん車が流れ込み渋滞しそうだとすると、どちらの道路が早くゴールにたどり着けるでしょう。


これ容易に3車線道路の方が早いことは解るでしょう。10車線道路は初め早く走れますが2車線の橋の所で渋滞して遅くなります。結局最初から2車線道路であったのと何らスピードは変わりません。出発点を100車線にしても、50車線にしても特に変化しません。ゴール付近を20車線にしても2車線にしても変わりません。
全体の中で最も狭い車線「ボトルネック」になる橋の車線数が全体を決めてしまいます。
スタートの車線数にかかわらず、橋の車線数が多い道路の方が早く目的地につけます。

これ経営で考えてみるとどうなるでしょう。
道路と同じように、出発点に営業部、次に設計部、次に施工部、次に品質検査部といった具合に仕事は流れていきます。すべての工程を通って製品はできあがり、出来上がらないとお金はもらえません。

全部門、全員改善をするというのは道路で言うと、出発点の車線数、橋の車線数、ゴール付近の車線数それぞれ頑張って拡幅しろと言っているような物です。

いくら出発点の車線数を増やしても、橋の車線数が増えなければなんの効果もありません。
効果がないどころか橋付近で渋滞が起こって問題が発生しますし、拡幅のコストはムダになります。
やるべき事は橋の車線数を増やす事です。

これは考えてみれば誰でもわかる当たり前のことで「コロンブスの卵」的発想ですが、この事に気付かず全員頑張経営しているところが非常に多い。こんな事していると頑張れば頑張るほど在庫の山になって、みんな頑張ったのに倒産という事になりかねません。
全体を見渡して頑張るところを決めて改善に取りかからないと効果はでません。

では全体を見渡すのは誰の仕事でしょう。営業部の人がたまに品質検査部に行って仕事状態を把握しなければならないでしょうか。工事現場に出ている施工部が外回りの営業さんの状態を考えないといけないでしょうか。

こんな事、各部員からしてみれば知りたくても知ることは出来ません。

これこそ経営者が情報を与えなければならない事であり、経営者がやるべき事になります。

社長を初めとする経営屋さんがやるべき事をやっていないと、みんな頑張ったが駄目でしたと言うことになりかねません。


2001/12/18>>

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