2001年8月29日(水)

[40000アクセス]

このサイトも昨日4万アクセス達成したようでどうもありがとうございますm(__)m
2年と2ヶ月で達成という事で早いのか遅いのか今ひとつ判断に困る数字ですが、見に来てくれる人もいるんだと思うと心強いです。第2期のログ解析と頂いたチェックボックスを集計しようと思っているのですがなかなか出来上がらず最近とみにだらけています、、、

各コンテンツにおいているチェックボックスで一番反響の多いのは「コアコンピタンス経営」昨日は以下のようなメール戴きました。


>>>>>>>>>>>>>>
もっと詳しく
その他
わかりやすく記述されていて、心強いサイトと感じます。
<<<<<<<<<<<<<<

心強いサイトといってくれるととてもうれしいですm(__)m
色々メール戴きますが、「わかりやすい」というメール意外と頂きます。大概が大学生で経営学部?という感じですが経営を学んでいる人にとってはかなりアバウトに簡単に読めるよう書いているつもりです。
しかし実際のターゲットの方からは「難しい、、」との声が多く悩んでいるわけですが、、

今日は近所の大阪天満宮でおこなわれる「ちんどん博」に行きますのでこの辺で、、

2001年8月28日(火)

[ビジネスプラン]


昨日に引き続き新事業開発について、
昨日「現場のひらめき」がまず必要としましたが、色々な人と話しているとそれぞれの分野で「ひらめき」のようなものを沢山聞きます。勤め人であれ経営者であれよくよく聞けば色々な話が出てきます。

しかしそれらはほとんど新事業にはなりません。それは中小企業だから人・物・金が足りないというレベルではなく、まだ思いつき段階でとどまっており具体的な所まで考えられていないからです。

いよいよ厳しい状況にあるお客さんがちょっとしたアイデアがあるので聞いて欲しいという依頼がありましたのでアイデアを具体的に煮詰めるためのテンプレートを考えてみました。

アイデアを持っている人からヒヤリングを行い。私が事業計画書・財務計画書を作るためのテンプレートです。

以下のような構成で作られたテンプレートに、ヒアリングで聞いたことをPost-itに書いてその場で貼っていきます。

1.ビジネスモデル(誰に・何を・どのように売りますか?)
2.外部環境分析
(狙う市場はどんなチャンスがありますか?どんな脅威がありますか?)
3.内部環境分析
(あなたにはどんな強みがありますか?どんな弱みがありますか?)

4.成長ベクトル
(今やっている事業と新しい事業はどんな関係にありますか?)

5.マーケティングミックス
(製品:ライバル製品の問題点は?解決手段は?)
(価格:値段はいくら?原価はいくら?
(広告:営業はどうやってやります?)
(流通:流通戦略ありますか?)

このような項目についてあまり堅苦しくならず雑談のように聞いていきます。

そして最後に財務シミュレーションに必要な
単価・原価・回収支払日数・設備投資額・人員計画(給与・人数)
といったところを聞いて持ち帰ります。

実際に4人の方にやってみましたが、かなり具体的に色々見えてきます。

Post-itに書かれた項目をそれぞれ見ていくと相互に矛盾しているところや弱いところがわかります。それらを整理して中小企業事業団のビジネスプランビルダーに入力していきます。

更に財務の項目も入力していくとだいたいの形が見えてきます。2人の方のプランは財務シミュレーションを見れば採算があわないのがはっきりしました。1人はとある農薬のweb販売業ですが、4000PV/月あたりで可能ではという事がみえてき、どうやって集客するかポイントに絞られました。小さな事業ですが可能性はありそうです。

もう一つは依頼されていた新事業、4社合同の建設関連事業です。どうもまだ私にはわからない所があるのですが、はたして社長が話すように受注が出来るのかどうかここにポイントは絞られそうです。
もう少し数字をつめていけば可能かどうかわかりそうです。財務計画を立てれば実現性がはっきりしてきます。

「事業計画策定理論と実践」の第3章「事業計画の策定方法」まとめに以下のように書かれています。

>>あなたの夢の橋を、渡れる橋にするために具体的な方法を説明してきた。何も計画を立てないで橋を作り始めたとする。設計図もなく、構造の重量計算もしなければ、費用が幾らかかるか計算することができない。これでは、誰も手伝ってくれないし、資金も出してくれない。たとえあなた自身が、幾ら頑張っても結局は、失敗してしまう。事業計画もまったく同じ事がいえる<<

とりあえず手伝ってもらえる所まで持ち込みましょう。


2001年8月27日


[新事業開発]

このコーナーサイトの更新作業でお休みしていたのですが全然進みませんでした、、、、このままだとずっと休みになってしまいそうなので復活させます。


「事業計画策定理論と実践」早稲田大学システム科学研究所
「オープンソースソフトウェア彼らはいかにしてビジネススタンダードになったか」Chris DiBona、Sam Ockman、Mark Stone 編著

先週はこの2冊を読みました。こちら大阪では一昨年前辺りから大幅に公共工事が減少しています。大阪府など地方自治体の財政再建がその理由。うちのお客さんは公共工事を中心とする方が半分以上いますので相当な影響を受け疲弊仕切っています。

小泉政権で公共工事を減らすとの話がかなり現実味を帯びてきましたが、都市部の建設業者にとっては、重点的に都市再生事業を増やす事になると工事数自体は増えるかもしれませんので良い悪いなんともいえない感じです。

しかしいずれにしろ建設投資は相当な減少が予想されます。

色々な話ありますが現場で見ていて中小建設業・中小建設関連業の今やるべき事は「新事業」をおこすそれだけと言い切って良いのではないでしょうか。

ITにしろISOにしろ今のままのビジネスモデルでやってもまず効果はでないでしょう。

新事業を興すにはベンチャー企業論として色々な本があったりします。具体的にすることは「現場のひらめき」「計画書作成」「まきこみ」とりあえずこの3つではないでしょうか

お客さんのニーズとそれを解決するシーズは現場にいてこそわかるのが普通です。色々お客さんと話していると小さなひらめきが色々起こります。まず「現場のひらめき」がなければ何も始まりません。

次に実際にやれるのかどうか具体的に考えなければなりません。そのためには「計画」が必要です。「計画」の段階でそれは儲かるのかどうか吟味しなければなりません。
そこで「事業計画策定理論と実践」を読んでみました。

次に中小は絶対的に人・物・金が不足しています。ですので協力者を見つけてまきこまなければ事業になりません。そこで「オープンソースソフトウェア彼らはいかにしてビジネススタンダードになったか」を読んでみました。Linuxのようにどんどん協力者が現れた秘密を知りたかった訳です。


両書ともとても参考になる話がありましたが、最終的にビジネスになるというのは株式公開する企業になるというような感じで少し規模が大きいようにも感じます。現場を見ているとそんな大それた話ではなくゼロ人から10年かけて30人になる新事業で十分です。
両書をもっと近くに落とし込んでいく作業をすることが当面の目標になるでしょうか。




2001年8月20日(月)

お盆休みの間に色々サイト再構築しようと思っていたのですが今ひとつはかどりませんでした。
色々考えることもありますのでここ1週間ほどこのコーナーお休みして更新作業に集中しようと思っています。またのお越しお待ちしております。m(__)m



2001年8月10日(金)

[気持ちがせわしい]

今日事務所で色々話してたら非常に示唆に富む話が出ました。

「どうもこのところ世の中バタバタしてて精神的にしんどいなぁ、けど、昔に比べたら土曜日も休みになったし労働時間は減っているはずなのにおかしいなぁ。PCの導入や仕事のやり方を変えて一つ一つの仕事は早く出来るようになっているはずなのに、、、」

例えば昔一週間に1万円の品物10個の出荷ができ、一週間の売上は10万円だったとします。
しかし値下げ圧力が強くなって今5千円で売らないと売れない。そこで最新の機械を導入して生産性を上げ、1週間に20個出荷できるようになった。売上は前のまま10万円を維持できている。

こんな状況だったとします。こんな事が50年前と比べればおこっているのかもしれません。

しかしちょっと考えてみると、私のようなサービス業の場合、書類を作る時間などがITによって半減以上しているのかもしれませんが、10個の作業にあれこれ考える知的労働部分は20個作業するので2倍になっているはずです。
ここは効率化されていないので変わっていないからです。

もしそうなっているとどうでしょう。非常に担当者に負荷がかかって精神的に参ってしまいます。

作業者の精神的限界量があるとすると、生産のボトルネックは個々の作業ではなく、作業者自身の心の負担になっているかもしれません。
この場合幾ら最新鋭の機械を入れて効率化してもスループットが増えないのは「ザ・ゴール」に書かれていたとおり。ボトルネックの生産量以上はスループットは増えません。

今自分の仕事を「TOCクリティカルチェーン」の考えに乗っ取りMS-PROJECTで再点検しています。今ひとつボトルネックがはっきりしないのですが、もしかすると自分の仕事のボトルネックは自分の精神的な限界量にあるのかもしれません。

といっても滝に打たれて精神を鍛えるなんて嫌なので、なにか工夫できないか考えなければいけません。





2001年8月8日(水)

[財政再建]

政府の概算要求基準の目安が新聞をにぎわしています。公共工事は10%削減を目標にするそうですが、財務省はコストダウンをはかれば工事数量の確保は出来るとの事。それに対し国土交通省は97年より新技術導入などによりコスト縮減を行っており9.7%のコストダウンを行った。これ以上は難しいとの事。

2007年に破産すると言われる大阪府は今年初頭に発表していた財政健全化の案によると、単独公共工事20%カットを2年以内に行い破産を免れる計画にしていましたが、第3セクター等の財務状況が把握され計画変更を余儀なくされています。

大阪府の場合、このままのペースで財政再建をしない場合、2007年に財政再建団体に指定され地方債が発行できなくなります。そうすると単独公共工事はほとんど出来なくなるそうです。今単独公共工事を減らすか、2007年から単独公共工事をほとんど出来ない状況にするか選択を迫られている状況です。

この上国の投資も10%減るとなると相当売上高が落ちることは覚悟しなければなりません。

個人的にはまだまだやらなければならないインフラ整備は多くあるので工事数量を減らすのはどうかと思っています。しかし借金が多すぎる!!ない袖は振れない!!と言われると、、、です。

しかしリストラばかりして売上高(税収)がどんどん減ったら結局借金返せないのですけどね、、、けど公共工事増やして税収が増えるとも、、、

まぁ私が国や大阪府に文句言っても何も変わらないので、明日もバランススコアカードの続き読んで企業が強くなる方法を考えないと、、、





2001年8月7日(火)

[バランス]


「実践バランススコアカード」日本経済新聞社出版を読んでいます。カプランとノートンの提唱したバランススコアカードを日本企業へ導入する実践本です。

バランススコアカードは「リエンジニアリングのための業績評価」でも取り上げられていましたが、財務指標だけでなく、
「顧客の視点」「内部プロセスの視点」「学習と成長の視点」の4つを把握しなければならないとしており、組み合わせた業績評価しなければならないとしているところが重要なポイントです。

いかなる指標も数字で表さなければならない」
「経営者の考える業績と、現場の考える業績を一致させなければならない」

この辺りはよくわかります。

「業績と給与を連動させなければならない」
問題はここです。

業績と給与は連動させる、納得のいく給与の支払い、単価の決定というのは経営で最も大事な問題です。

しかし実際には非常に難しくほとんど無理で実務的にはあまり深入りしない法がいいというのが現実的な労務管理です。
この本でも実際に導入する際給与と連動するのは後にしたほうがいいと書かれています。

「納得のいく給与」「適正な価格」非常に難しく重要な問題ですがなかなか解決策はありません。
もう少しじっくり読んでみようと思っています。




2001年8月6日(月)

[みんな自立してます]

昨日のテレビで榊原元大蔵事務次官がセーフティネット・政府のビジョンについて面白い事言っていました。
「日本はまだまだ社会主義的な所が多くある。夢っていうのはね、個人が持つ物ですよ、政府に持ってもらってそれに従うなんて統制国家ですよ」

鋭い指摘。

良く小泉内閣はビジョンを示すべきだ、企業経営でもビジョンを確立せよ、理念を明確にせよと言われます。しかしビジョンや理念、夢というものは個々の人が個人的に持つ物であり、人に教えてもらう物ではありません。

総理大臣や社長が夢を語って、それに皆従って働きまくる。

少なくとも僕の世代ではそんな奴はあまりいません。みんな自由で自立しています。勝手気ままともいいますが、、、

皆それぞれの持っている夢を顕在化させ、少し共有できる人と共に挑戦する。みんな自立していて有能であるという前提を持っていないと後ろ向きな話ばかりになって前に進めません。




2001年8月2日(木)

今日は色々書いてみたのですがどうしてもまとまりません。m(__)m
少し考えさせてください



2001年8月1日(水)


今日の大阪は突然の夕立。雷の音に一人で飛び上がってしまいかなり恥ずかしい、、、

秋の情報処理試験の受験受付締切金曜日までですが、インターネットで受験受付できるようになってますね。どんどん便利になります。

http://www.jitec.jipdec.or.jp/


[複数のプロジェクト管理]

今日も「TOCクリティカルチェーン革命」から、昨日までは各プロジェクトごとのスケジュール管理の話でした。しかし現実には複数の仕事を掛け持ちして仕事しています。
この本では複数のプロジェクト管理をどう行うのかについて書かれています。ここが重要。私の悩みの種です。

1.各プロジェクトで使用する人(リソース)時間を把握する
2.もっとも負荷のかかる人を捜す(ボトルネックリソース)
3.各納期から逆算してボトルネックリソースをどう配置するか決める
4.ボトルネックリソースの前に余裕時間を作る

このようにボトルネック作業をする人を中心にスケジュールを組みます。ザ・ゴールではボトルネックになっている機械を見つけ、その前に在庫をおくとしていましたが、プロジェクト型の仕事は人をボトルネックとして見つけだし、安全余裕をおくというわけです。

この全体の中のボトルネックリソースを中心にTOC理論で考え、納期の決定、受注戦略の決定と考えていくというわけです。

理屈はわかりました。MS-Projectでスケジュールも組んでいます。では実際にやってみるのが肝心。早速明日から実際にやってみます。

「プロジェクトマネジメントするような高尚な仕事してませんわな」とか「自分の仕事は複雑で非定型なので計画できない」とかそう思う方は「住中先生のビジネスプランニング強化塾」がお奨めです。

幾ら精神論で頑張れ頑張れなんて言ってても解決しませんからね。


2001年7月31日(火)

[スケジューリング]
今日も昨日のつづき「TOCクリティカルチェーン革命」から
クリティカルチェーンでのスケジューリングで重要な点は


1.まず各仕事の見積もり時間は、実は余裕を持って考えられているのでそれを50%の確立で出来る時間に見積もり直すこと。

2.余裕時間をプロジェクトの最後に用意する(プロジェクトバッファー)

3.仕事をする人(リソース)を事前に予約しておく(リソースバッファーの予約・マルチタスクの排除)

4.仕事と仕事が合流するところに余裕時間を持つ(合流バッファー)


この方法で仕事のスケジュールを決めます。スケジュール上どの作業が重点作業か(クリティカルパス)を把握するのはPERTと同じ考えですが「余裕時間をどの場所におくか。」「リソースの競合をどう考えるか」が違っている点です。

ザ・ゴールではボトルネックの機械の前に在庫を置くようにしますが、プロジェクトの場合はボトルネックの前に余裕時間をおいておくわけですね。


仕事の管理者は、
・プロジェクト余裕日数がどれだけ残っているか
・合流余裕日数がどれだけ残っているか
・リソース予約の状況はどうか

この3つを重点管理すればすばやく仕事を完了させられます。

各作業員には、「各仕事の開始日を伝える」「クリティカルチェーン作業か否かを伝える」「仕事の終了予定日は教えない」この3つが重要です。
「納期を教えない」というのは新しい考えですね。学生症候群をなくすためです。各作業者は仕事が来ればすぐ取りかかる事が大事との事です。

しかし納期を教えずうまくいくのかなぁうーん。。



2001年7月30日(月)


昨日から3通、2名の方からウィルス付メールが送信されてきています。「W32/Sircam」のようです。
感染すると自分のPCのファイルを勝手に送信するようで日本語ファイル名の添付ファイルが送られてきました。開きたくなるファイル名でしたがもちろん開きませんでした。念のため↓で最新チェックしてみたのですが大丈夫のようです。(ウィルスメール検出しませんが???)

トレンドマイクロ・ウイルスバスターオンラインスキャン

しかし送信者名わかるのですが、さっぱり心当たりない人からです。???


[クリティカルチェーン]

ザ・ゴールに続いて「TOCクリティカルチェーン革命」稲垣公夫著を読みました。ザ・ゴールでは生産工場の改革話が小説になっているので、私のような受注生産型総務系アウトソーサー、建設会社にはTOC理論を使うのにかなりの応用が必要です。
しかしこのクリティカルチェーンは、プロジェクトのスケジューリングにTOC理論を使うためそのまま使える物になっています。

受注してから生産を始める受注生産型産業では、適切な計画立案、見積が重要な課題になります。計画立案にはPertとよばれる理論が使われていました。MS-PROJECTなどプロジェクト管理ソフトも発売されており利用されているケースも多いわけですが、このクリティカルチェーンは、PERTにTOC理論を加えて進化させています。
(PERTを知らない人はPERTの本を読んでから読まないと理解できないと思います)


その前にスケジュールで良くあることの指摘を

1.学生症候群
期限が決まっている宿題があってもぎりぎりになるまで宿題始めませせん。これと同じで納期の決まっている仕事があってもぎりぎりになるまで始めないことが良くあります。

2.安全余裕
何日ぐらいでできますか?と聞かれたら最悪のケースを考えて長めに伝えます。納期を遅れると怒られますからね。ですのでスケジューリングでいままで見積もっている日数は大概長めに設定されています。

3.早く終わっても伝えない
納期が決まっている場合、仕事が速く終わっても納期まで納入しないことが良くあります。早く終わると次も早くやれると思われるのが嫌だからですね。

4.マルチタスクと段取替時間
仕事を遅らせる最大の原因はマルチタスク。つまり仕事の掛け持ちです。普通の人はいつも仕事を掛け持ちしています。で早くしろ早くしろと色んな人にいわれます。
二つの仕事を、一つ終わって、次やってとすればスムーズに終わるのですが、一つの仕事をちょっとやって、せかされたので別の仕事に切り替えて、また元の仕事に戻るとやると、仕事を切り替える時間の分できあがりは遅くなります。段取替時間は仕事から追放しないといけません。

これらはなるほどって思いますね。。つづきの本論はまた



2001年7月27日(金)

[比較優位]


サムエルソンというノーベル賞受賞経済学者が経済学で本質的に重要な発見はあるのかとの問いに「比較優位」だと答えたそうです。
「入門経済学」伊藤元重著に「比較優位」のわかりやすい例が載っています。

要約すると
アインシュタインと弟子が、論文を書く、論文をタイプするという2つの仕事に取り組むとします。
仕事はスピードではかれるとするとアインシュタインは論文を書く仕事では5倍のスピードで出来る。タイプする仕事も弟子の2倍のスピードで出来る。とします。

この場合両方の仕事をアインシュタインがする方がアウトプットは多いでしょうか。
答えは否です。
弟子もアインシュタインも一日24時間という制約があるので最大に能力を生かそうとすると、論文をアインシュタイン、タイプを弟子がする方がアウトプットは多いのです。

優勝劣敗の市場主義では、能力の高い人だけが稼げると思ってしまいますが、経済学の基本「比較優位」の考え方を考えると弟子が稼げないとは言えません。
不思議ですが簡単な理屈です。

もしアインシュタインのような優秀な人が、タイプをしているとどうでしょう。タイプするのは早くなりますが、弟子はすることがありません。失業ですね。

不況で仕事がないってよく言いますが、社会的問題(=ビジネスになる)は一杯あります。
ならば優秀な人がそれに挑戦して、普通の人が今優秀な人の仕事をしてと言った具合でみんなが一歩づつ上のレベルの仕事をすれば比較優位が働くのではないでしょうか。そうすれば社会的問題も一歩ずつ解決され、失業者も減るかもしれません。

しかし、それを阻害している何かが今の日本にはあるのでしょうか。

ふとそんな事を思う今日この頃。
しかし熱い、、、


2001年7月26日(木)

[同じように動く株価??]


日経平均株価下がっていますね。
大阪市立大学のインターネット講座で財務ディスクロージャーの講義を受けていますが、その関係で株価の動きを最近見るようにしています。
ヤフーのサービスMYヤフーで選択した各会社の株価グラフを表示して動きをみていますが、各企業の株価グラフを並べて見ると産業分野ごとに同じように動いているように感じます。

建設業では、複数の企業の株価が、昨年からだんだんと上がっていき5月にピークになったあと下がってまた持ち直しつつあるという動きをしています。株価が額面割れしている企業でも、500円ぐらいつけている会社でも同じような動きです。

ITの企業では、昨年9月ごろをピークに下がっていき2月に少し持ち直す、そしてまた緩やかに下がっています。

同じ業種だと同じように動いているのですが、建設業とIT産業といった別の業種では違った動きをしています。

あまり株式に詳しくないのですし、少しのデータしか見てませんのでなんともいえませんが、同じ業種で同じ動きをしているのはとても不思議に感じます。

もし各企業の経営戦略などによって株価が上下しているなら同じ業界内でも各企業の行動によって株の動きは違っているはずです。
同じ動きをしていると言うことは、建設需要やIT需要など需要変動を予測して株価は動いているという事になるのでしょうか。

時価総額経営・効率的市場仮説・サプライサイドエコノミクスからみるとどう説明するのでしょう。

同じように皆が動くというのはなんか気色悪いって感じてしまうのですが。。



2001年7月24日(水)

今日からこちら大阪天満は天神祭。昨日ギャル御輿(^_^)今日陸渡御、明日がメインの船渡御でわんさかわんさかにぎやかです。

[ザ・ゴールが気に入った理由]

ザ・ゴールのTOC理論色々なWEBsiteで紹介されていますが、「TOC 制約理論のひろば」がもっとも分かり易く端的にまとめられおり参考になります。
このサイトにも紹介されている「TOCのクリティカルチェーン革命」稲垣公夫著。ザ・ゴールの次はこれを読んでみようと思っています。

ザ・ゴール読んでみてとても共感したのですが、その理由を改めて考えると

1.企業の目的はお金を儲けることとはっきりいいきっている
2.スループット会計で効果をはかる方法をきちんと示している
3.問題解決はボトルネックにだけ焦点をあてればいい
4.人の目的はお金を儲けることではないことを示している


以上4点。

色々と企業改革の本を読んでいますが、効果を数量的に示す方法について考えられていない物は全部信じません。効果が出たのかどうか科学的にはかるすべがなければそれはすべて宗教だと思っています。べつに宗教が悪いとか良いとか言っているわけではありませんが、ビジネスとして使えないのではと思っているのです。

次に「ボトルネックだけに焦点を当てる」これは非常に現実的だと思います。「色々な課題があって色々改善しなければならない」しかも「永遠に改善しなければならない」と言う物が結構ありますが、それが正しいとしても中小企業の人・物・金の量を考えれば色んな事にバラバラと挑戦しても結果がでるか怪しいと思っています。その点TOC理論は少ない資源を一点に集中させられるので現実的だと感じます。

この本では「企業の目的はお金」と言い切っていますが、「人の生きる目的はお金」とは言っていません。ザ・ゴールでは仕事ばかりする旦那に妻が愛想をつかして喧嘩になりそれについても同時並行的に解決しようとします。
この喧嘩を読んでいて自分が思うに、人間的なアナログな仕事をするより、仕事を効率的にテキパキやって、早く家に帰った方がいいのではと思わされます。

よく「
仕事上でもアナログな人間交流が必要だ、ITは駄目だ」という意見耳にしますが、ほんとに人間的なアナログ交流が必要だと思うなら仕事上でなく飲みに行ったり、遊びに行ったりすればいいのではないでしょうか?
家族的経営とかアナログ大事とか裏があるようでどうも好きになれない言葉です。


というわけでもありませんが、明日は船渡御をあてに宴会ですので、たぶん更新できません。m(__)m


2001年7月23日(月)>>


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